9月 23, 2017  

Eden推薦書-聯盟世代 － 緊密相連世界的新工作模式

在職場與領導領域上影響我最多的書籍之一，大力推薦給對未來職場想像的主管與職員們。 對於想要投資自己又或者是想創業當老闆也好，書中提到的思維可以帶來很多良性競爭，或者突破許多傳統權威式的領導方式。 是我重刷好幾遍的演講影片，以及翻看N次的職場書籍。 ...

在職場與領導領域上影響我最多的書籍之一，大力推薦給對未來職場想像的主管與職員們。

對於想要投資自己又或者是想創業當老闆也好，書中提到的思維可以帶來很多良性競爭，或者突破許多傳統權威式的領導方式。

是我重刷好幾遍的演講影片，以及翻看N次的職場書籍。

以下為演講文字稿摘要整理

公司不是家是球隊

很多人在公司裡邊，喜歡把一個公司比喻成一個家，這個比喻是特別錯誤的，就是當你把一個公司比喻成一個家的時候，你和你的團隊的關係一定會變得很糟糕，為什麼呢，因為你的家裡邊，你的孩子在不好，你也不會吧孩子開了把，你跟你兒子講，你說寶貝兒，你挺棒的，但是你不適合咱們家，要不然你去別的家看看，這不可能，所以你跟你的孩子無論他發生什麼樣的問題，你都應該包容他。

因此大家記得在很多年前，聯想曾經開過一批人，開掉很多人以後，結果又大批的人給聯想進行訴訟，然後有人在網上寫了一篇文章，那時候還是天涯的時代，寫了一篇文章，上面寫說聯想不是家，因為當你把公司比喻成一個家的時候，公司的員工的期望就認為說，既然是假，對吧，你最起碼不能夠無緣無故開了我，

而事實上公司不應該是一個家的比喻，當你把公司比喻成一個家的時候，大家的壓力都會變得很大，員工和老闆的壓力都會變得很大，公司應該比喻成什麼呢，公司應該比喻成一個球隊，為什麼是球隊，你看芝加哥公牛隊，當喬丹來芝加哥公牛隊來應聘的時候，他絕對不會講說我簽一個終身合同吧，你能不能別開了我，對嗎？不會，所以我們公司應該是，什麼洛杉磯湖人隊，我們公司是尤文圖斯隊，我們公司是中國足球隊，中國足球隊就算了，總之當你公司是一個球隊的時候你發現，這個球隊上正在打球的這五個人和底下坐著的人，以及這五個人當中有的人是打完這場球就要退役，有的是剛剛簽過來的新秀。但是都不妨礙他們怎麼樣，就是一塊兒玩命，為什麼呢，因為我們大家是一個聯盟。

解決在管理公司過程當中最大的一個煩惱，
就是怎麼樣讓員工真心實意的願意好好工作，這是一個特別難做到的事。

那麼怎麼來解決這個問題呢？首先來面對職場當中有兩個常見的謊言，人們在職場當中最大的兩個謊言是什麼呢？

第一個謊言是老闆跟員工說的，老闆說你放心，我是不會虧待你的，這是第一個謊言，

第二個謊言是員工跟老闆講，說老闆你放心，我一定好好幹的。

我生是你的人，死是你的死人，然後你發現當公司出現了轉型，公司的業務出現了滑坡，老闆手中的現金流開始變得緊了以後，他第一時間選擇做的決策就是裁人，對，只要一裁人，他馬上成本就下降，他就可以傳銷號掉頭，而當員工一旦遇到任何風吹草動，他有了任何機會或者他能夠找到創業的可能，他第一時間選擇的就是離職，所以你會發現我們很多公司跟自己的前員工之間都存在著一些特別彆扭的感覺。

如果你有創業經驗或者如果你有過離職經驗的話，你一定會找到那種彆扭的感覺，就是很多人不願意見自己的前員工，或者跟別人講，說那個人是個壞人，大家都不要理他。

我在北大給他們上課，又一次北大那個班培訓班的老師就專門中午跑來找我，說范老師，我要跟你吃個飯，我說怎麼了，這麼嚴肅，他表情特別嚴肅，他說你知道我們那個誰誰誰嗎？

他們那個一個小姑娘的名字，我說我知道啊，他說這傢伙挺能幹的，但是她現在創業了，在隔壁學院開了一個班，而且教的內容跟我們都差不多，然後我說那你找我什麼意思呢，你跟我談這個什麼意思，他說我就像跟你談一下，你能不能別給她講課，他專門來請我吃飯約我，跟我做工作，希望我不要給他前員工上課。

很多企業跟前員工之間，都變成了這種特別尷尬的關係，而且很多人會講說培訓人才是最不划算的一件事，因為一旦培養一個人才起來，這個人才就會離職，他一旦創業就會成為你最大的競爭對手。

這成為了一個企業發展的怪局，就是企業大部分不願意培養人才，他們都願意挖別人來，然後因為你培養了人才需要花很大的精力，培養出來好了之後這個人就會離開你，甚至跟你幹同樣的業務，對吧？因此這就是企業普遍做不大的原因，你能夠理解像我剛剛講的說不要給前員工講課的我們的這樣的老師，他就想守著他這個攤，他在做大他就不行了。

如何在職場上實行聯盟

第一步：招聘 (招聘的時候把好關，讓員工知道來這兒是有目標的)

在招聘的時候，當一個人跑來找，你覺得這孩子不錯，打算要他，在你決定要他的時候，

你要問這樣一個問題，你說小張，這次到咱們公司打算幹幾年

小張可能有點愣，說，我打算幹一輩子

凡是打算幹一輩子怎麼回答他? OK，我們這裡不招要幹一輩子的人，想幹一輩子的人是想養老對嗎，所以你招一個人過來想在這兒一直養老下去，那不行。你要告訴他，你說小張，人生很漫長，對吧，咱們互相也不是很瞭解，你這是剛到我們公司來應聘，所以你對我們公司的情況也不太清楚，我希望你對你的人生能夠有一個規劃，如果能夠有一個規劃的話，你覺得這次最起碼在咱們公司能夠幹幾年，讓他想想看。

如果小張是一個有想法的人，他會想，四年吧，我這次我覺得無論怎麼樣，發生什麼事，我最起碼能夠幹四年，

OK，這算是有規劃了，好了。

第二個問題很重要，要接著問他，那四年以後，當你離開咱們公司的時候，你希望自己成為一個什麼樣的人?

各位你們說，一個年輕員工在一個公司裡邊工作了三年，四年，他最大的收穫是什麼，肯定不會是工資和獎金吧，對嗎，就是發的那點工資和獎金早就花光了，所以那點錢對於他來講只是養家餬口，絕對不是他最大的收穫。


一個人在一個公司工作了四五年的時間，其實最大的收穫一定是他自己的成長，他成為了一個不一樣的人，他擁有了更多的社會資源，他擁有了更多的經驗，他擁有了更多的技能，他的價值觀得到了提升，這才是一個人在一個公司應該去追求的最大的收穫，對嗎，但是為什麼我們的員工，跟我們一談起來就總是說，這事有沒有錢，這事有沒有加班費，為什麼還不給我補貼?


明明我們過來人都知道，那點錢對於一個人來講並不重要，但是我們的員工就總是盯著那麼點兒錢看，原因是什麼，很簡單，因為沒有人告訴他，他還應該有一個更大的目標。

所以這時候你要問他說，當你四年以後離開咱們公司的時候，你希望自己成為一個什麼樣的人?

這個孩子可能會愣一下，他會認真地想一想。

我有一個師弟是麥肯錫的合夥人，他就說，麥肯錫的人力資源，招聘一個人的時候，一定要問這樣一個問題，當你離開麥肯錫的時候你下一家公司的目標是哪家公司，一定要問這個問題，凡是有目標，有理想的人，才會珍惜眼下的工作，好好地工作，OK，所以你問他四年以後，當你離開這個公司之後你希望自己成為一個什麼樣的人

這個問題能夠把員工點燃，什麼叫做把員工點燃

稻盛和夫是日本目前唯一活著的經營之聖，他把員工分成3類

第一類叫自燃型，像我跟羅胖這種叫自燃型，就是沒事幹劃個火柴燒著了，我們就今天搞個這項目，明天搞個那專案，覺得特別帶勁，這是自燃型的人，不用你管他，他會自己玩命幹，

第二種叫點燃型，你給他做做工作，談談心，然後劃根火柴燒他一下，他燒著了

第三種叫阻燃型，你拿火焰噴射器噴他，噴完還是那樣，陶瓷做的，叫做阻燃型，

我們作為一個打工的人，老闆只給我8000塊，我能不能幹2萬塊錢的活，然後老闆給我2萬塊錢，我能不能幹10萬塊錢的活，你的價值不取決於老闆給了你多少錢，你的價值取決於你創造了多少價值，你的能力有沒有得到提升。

就是我們都知道全世界的教育，不管是蒙特梭利也好，薩提亞也好，各種教育的流派，它的核心都是一件事，叫做塑造一個人獨立完整的自尊體系，就是一個人的自尊是來自於內在的，他的尊嚴感不來自於別人怎麼看我，不來自於跟別人怎麼比較，不來自於別人怎麼對待我，我該做什麼就做什麼，所以當一個人有了獨立完整的自尊體系的時候，他才會去做自己應該做的事，而不是因為別人怎麼對我。



所以第二個問題非常重要，把員工點燃，你要問他，你說四年以後，當你離開咱們公司的時候，你希望自己成為一個什麼樣的人？

這孩子想想，4年以後當我離開的時候，我希望我能夠成為一個店長，您覺得行嗎，

很好，你希望成為一個店長，那麼在這4年時間裡邊，我會努力地培養你，儘量地讓你成為一個店長，對嗎，在這個過程當中，我可能會鍛鍊你，可能會安排你出差，安排你培訓，有時候還會加班，這不是一件容易的事

很多公司在做招聘的時候，最常犯的一個錯誤是什麼呢？

就是我們在招聘的時候，喜歡給員工把公司描述的特別好，說你看，咱們公司工作其實沒那麼累，咱們公司還有五險一金呢，咱們公司中午午飯都報銷，免費的自助餐特別好，咱們公司男女比例合適，你來了還容易找到對象，ok，當你用這種把公司描述的特別好的方法，來吸引員工加入的時候，請問你找來的是一群什麼人，對嗎，他們是衝著北京戶口來的，他們是衝著有免費午餐來的，他們是衝著說能找著對象來的，他們衝著壓力沒那麼大來的，各位，這群人是來玩的，這群人是來休閒的。

所以我們在招聘的時候，這是馬雲當年講過的一個觀點，我特別認同，他說我們在招聘的時候，一定要對員工壞一點。


你要告訴他這個公司不容易幹，這公司事特別難做，而且有時候會遇到屈辱，別人還會誤解你，咱們公司加班是常事，但是我們要一塊兒改變世界，你願意來參加嗎？這時候你招來的人，是那群想跟你一塊兒來改變世界的人，而不是那個衝著免費午餐來的人。



所以在這個地方，當這個員工說他想要成為店長的時候，你不要那麼輕易地許諾他，沒問題，我一定讓你當店長，不是這麼簡單。


這是一個很困難的過程，這個過程當中我會鍛鍊你，會給你機會，會讓你出差，會讓你加班，然後會讓你培訓，但是我會盡我所能幫助你，達成作為一個店長所需要掌握的知識，可以吧，ok，這是我對你承諾。


那麼你要為我做什麼，不是說你想當店長就能當店長，對嗎，你要為我做什麼，好，你現在進到這個店，你要幫我把這個店的業績做起來，你要幫我把這個店的銷售額做高，你要讓這個店的客戶服務滿意度提高，ok，這時候我們雙方達成一個協議，我們簽一紙協定，你注意，這個協議沒有法律效力。



為什麼要簽一個沒有法律效力的協議呢？


就是這個協定上就記載了員工對此公司的承諾，以及公司對員工的承諾，然後簽個約，這個沒有法律效力，什麼意思呢，你說一個員工他卯足了勁，說我想好好幹，然後進來幹，他有沒有可能幹一干又突然鬆勁了呢，有沒有這種可能性，很多吧，因為很多年輕人他就是這樣的，他的熱情勁過了，他又會慢慢的有點滑坡，有點鬆勁，這是很正常的一件事。



然後這時候你｢不要｣把那個協議拿出來說，你看，你當年跟我怎麼寫的，你對得起我嗎，當你用這個協議來威脅他的時候，你又把他從主動型人格變成了被動型人格。這張協定的目的僅僅是起到一個作用，就是備忘，咱倆都記住，咱們互相之間有承諾，好，那麼好好幹吧。

這時候請問，當你在這4年時間裡邊，讓這個員工加班，然後讓這個員工出差，讓這個員工去做一些他覺得壓力很大的事，他會覺得你在整他嗎？他會不會覺得抱怨呢？各位，他知道老闆這是在幹嗎，這是在鍛鍊我。



老闆在幫助我，努力地實現成為一個店長的途徑。
那好，員工如果遇到了鬆懈，過來提醒一下，還記得咱們的目標嗎，咱們的目標是要做店長哦，加油，夠了，然後讓這個員工不斷地努力，去把這份工作幹好。

這就是聯盟的第一步，就是我們首先得在招聘的時候跟員工把好關，要讓員工知道，你來這兒這4年是有目標的。

在這個地方我特別希望提到另外一本書，叫《商業的本質》，傑克‧韋爾奇老先生寫的，其中有一點我印象特別深，傑克韋‧爾奇說，你一定要對員工的要求足夠的嚴格，為什麼呢，因為這是對員工負責，員工一天24小時，其中還有十幾個小時在吃飯睡覺，所以他一天能夠用來投資的時間，就只有八九個小時。


員工把這八九個小時投資在了你身上，員工來這兒打工，各位請注意，他不是來這兒領工資，他是來這兒投資的，他把他的人生的八九個小時，每天投資給這家公司，你要為投資人負責，你要為這個員工負責。


你要讓這個員工能夠得到他的投資應得的回報。你要讓他知道說，這4年時間裡邊，你每天投資八九個小時在咱們公司，你要有所回報，你的目標要搞清楚，對吧，所以這時候當員工找到一個目標，說我的目標是要成為一個店長的時候，他不會覺得那些加班是浪費時間。

喬丹和他的老闆有沒有目標，喬丹說，我的目標是成為史上最偉大的球員，很好，老闆說那這樣，你給我得兩個總冠軍，我培養你成為史上最偉大的球員，好了，玩命幹，然後喬丹就玩命地打球，然後這個老闆開開心心地捧他，最後大家達到一個雙贏的結局，對嗎，這是我們說的關於聯盟的第一步。

第二步：認真培養員工

我們講領導力的課程有一個非常基礎的知識，就是什麼叫管理者？管理者的定義就是，管理者是通過別人來完成工作的人，這就是管理者。只要你是一個管理者，你身上永遠都有著一個最重要的責任是什麼呢，就是培養他人的成長，所以在這4年時間裡邊，你的任務就是培養這個人成長，努力地讓他成為他所要達到的那個目標。

第三步：任期截止前半年的談話

4年的時間一晃就過去了，到了3年半的時候你要跟他再談話了。

你說小張，你看時間過得這麼快，轉眼就3年半了，怎麼樣，找著下家了嗎，你不是說好了嗎，4年要走，所以你要問他找到下家了沒有？

3-1：續約。(談下一個任期的目標)

小張說沒有，沒找到下家，我不想走，咱們公司挺好的，我覺得還想接著幹呢，不想走了。

不想走了怎麼辦呢，這時候你要嚇唬他一下，你說世界那麼大，你不想去看看嗎？

他說我不去。

這時候問他，那麼好，這次打算幹幾年，ok，那麼這次的目標是什麼呢，這就叫任期制，一個任期接著一個任期地談下去，讓這個員工得到不斷地發展。一個年輕人身上所蘊含的潛力，是非常巨大的，因此任期制讓他，說他能夠在兩年之內就做到店長，好了，可以提前結束任期。

3-2：跳槽。(推薦信、接班人培養)

另外一種不太順利的狀況是什麼呢，這個員工說，老闆，我找著下家了。

你不是說好了4年讓人家走嗎？所以這時候大氣一點，不要扣人家的什麼保險之類的，好了，很遺憾，你真的要走了，不過這也說明咱們這4年的培養是有效的，最起碼給你店長的待遇了吧，對吧，那沒問題，很好，祝賀你，這樣，我會給你寫一封推薦信，我會親筆來寫這封信，我要把你所有的優點全部都寫出來，要讓他們知道咱們的人有多麼的優秀，去了好好幹，別給咱們丟人，隨時有任何問題，可以回咱們公司聊天，咱們公司是你的大本營，咱們大家永遠都是朋友，還剩半年多的時間，拜託你一件事，幫我培養一個接班人，半年時間讓他培養一個接班人，我覺得這個時間是充裕的，讓他培養接班人。

這孩子會不會幫你培養，一定會，對嗎？

ok，好了，這時候還有一件非常重要的事，說出了這個推薦信之外，我還要通知你一下，就是你可以加入咱們公司的前員工聯盟了，咱們公司有個前員工俱樂部，享受咱們的前員工福利。

什麼叫前員工福利，

比如說我們公司的前員工，可以給我們公司介紹新人加入，獵頭費，他只要介紹一個人加入，我們給他一筆獵頭費，這算是一個前員工福利。我們公司的前員工，可以做我們公司的神秘訪客，因為他對我們公司的業務非常瞭解，他可以假扮神秘訪客，然後來提升我們公司的效率，我們公司的前員工，可以享受我們的員工內購價格，可以吧？我們公司如果有大的Party，有那種什麼聚會，前員工可以來參加。假如咱們公司談下來了一個學校，可以讓孩子們上幼稚園，小學，我們的前員工也可以享受這個福利。

讓前員工加入進來，讓前員工感受到他並沒有離開這個公司，ok，這個前員工聯盟就會具有凝聚力。

在這裡邊做得最好的公司應該算是寶潔，寶潔的前員工聯盟，他們叫做寶潔商學院，你知道寶潔的人見了面互相怎麼說話嗎，他們問說：你是哪一級的，他們互相問你是哪一級的，

各位，把寶潔當做是一個學校。
我認識那麼多從寶潔離職的人，因為你知道寶潔的待遇不算特別好的，所以寶潔的離職率很高。但是寶潔的培養很好，所以寶潔的人出來都幹了很好的工作，我認識那麼多從寶潔離職的人，幾乎沒有聽過一個人跟我抱怨寶潔，沒有一個人告訴我說寶潔是一個爛公司，沒有，所有的人還跟我講說，你還要買寶潔的產品，它那洗髮水就是好等等，還在給我做行銷呢，寶潔的前員工聯盟有25萬人。

中國也有很多做得不錯的企業，就是比如說阿里，馬雲有一句名言，他說一天是阿里的人，就是終身是阿里的人，我很欣賞這句話，就是馬雲在他們的總部，有一個特別大的大廳，據說能夠容納上萬人的一個大廳。然後馬雲每年會做一個前員工聚會，在這個地方，能夠被邀請回來，到阿里巴巴總部進行前員工聚會的人，都會覺得特別的光榮，因為馬雲會親自出來跟他們演講，然後大家吃飯，聊天，然後他們把自己叫做阿里系，就是我們是阿里系，我們大家在一起，我們願意投資互相的公司，因為我們知道大家的價值觀，知道他們做事很拼，這就變成了一個特別大的資源池。

當你能夠這樣去對待你的這個前員工的時候，請問，有一個非常重要的事，對現任員工有沒有影響，對現任員工是好的影響，還是壞的影響？

各位你們可以想一想，如果你們站在員工的角度思考一下，看到老闆是這樣對待一個離開的人的，ok，那麼老闆是一個什麼樣的人，對嗎，老闆的格局足夠大，老闆是真對我們好，所以老闆之前說的話我覺得是可信的，因此咱們現在就好好幹就行了，將來有一天，咱們也可以跟老闆成為朋友，咱們也可以成為前員工聯盟當中的一位，

而如果你幹得不好，請注意，不是所有人都能夠進到前員工聯盟的，如果你讓我完全失望，你根本沒有達成我們之前設定的這個目標，然後你整天根本不在意你對我的承諾，那麼好，我要告訴你，我給你沒有推薦信，你知道在國外的公司沒有推薦信是一件非常嚴重的事，而且這一點在中國也會變得越來越嚴重，為什麼呢，就是隨著中國的創業者越來越多，我相信中國的企業管理會不斷的升級。

招聘的時候是最重要的一步，所以在國外，你拿了推薦信，你拿了簡歷過來，人力資源部的人不光會是給你那個寫推薦信的人打電話，問這是真的假的，他甚至會給你那個公司打電話，然後隨機的找別人問這個人在那兒表現到底怎麼樣，所以一定要做你的背景調查。



我這兩天剛從日本回來，日本人就講說，不能理解在中國會有人騙人，為什麼呢？他們覺得在日本騙人是一個非常嚴重的事，一旦你在公司裡騙了老闆，你在公司裡邊兒湊合事，然後讓老闆把你開了，這是特別嚴重的事，你這輩子都完了，為什麼，因為每一個人僱人的時候，都會去上一個老闆那兒打聽，各位，中國一定會形成這樣的商業氛圍，慢慢地人們就要重視他在僱主這邊所獲得的口碑。

所以你要告訴他說不是所有人都能夠進入前員工聯盟的，對嗎？

表現得好才能夠進入這個聯盟，所以這些現任員工也會拚命地好好幹活

那麼同樣的道理請問，這種離開的員工他會不會恨你，他會不會說你壞話呢？

對嗎，當你邀請他加入前員工聯盟還給他這麼多福利以後，他會不會走到哪也說，哎，這家公司是一個不錯的公司，對嗎？


各位你們知道，對你們的公司口碑影響最大的人是什麼人，不是客戶，客戶說你的公司不好，別人還有可能不信，對你公司口碑影響最大的人是你的前員工，你的員工說那個公司很亂，那個公司根本不行，那個公司坑人的，別人一聽就信，對嗎？


所以怎麼樣讓你離職的員工，依然能夠說你的好話，這是一件非常重要的事，這是你的口碑管理，那麼同樣的情況，這個離職的員工，有沒有可能給你繼續帶來生意呢，他有沒有可能，因為他對你的業務非常熟悉，他出去以後他認識的人更多了，所以他很有可能成為你最大的新的業務員。

讓員工覺得你是真的替他們的發展在著想，各位，這一點是管理上非常重要的一點精髓。


我每次講完領導力以後，就會有很多的學生找我問，說老師你看這個案例，這個孩子怎麼不努力，你看這個，我給他提的什麼要求，他怎麼做不到。他老希望對員工提出特別多的要求，讓員工能夠做得到。


這時候我就經常會發現一個根本性的問題，就是你有沒有考慮過這些事對這個員工的好處，你有沒有考慮過這個員工在你們公司的發展，還是你只想讓他老老實實的當工具？我們大量的企業都希望員工不要走，都希望員工老老實實地待在一個地方不動，這時候顯得我們公司人力資源的成本就會下降，然後我們公司穩定。各位，你只能留住庸才。

矽谷產生了那麼多這麼棒的公司，但是矽谷的人員流動性非常高，基本上一個人幹兩三年全都跑掉了。什麼是矽谷的秘訣，各位，他說矽谷的秘訣就是，每一個員工都有著創始人心態，就是不管你要不要創業，你得有創始人心態，你得覺得我做這件事，我是在創造一個事情，我不是為了養家餬口，坐在這兒混日子的。

所以打造前員工聯盟，對於現任員工和已經離職的員工來講，都是非常重要的一件事，而且可以大幅度地提高你公司工作的士氣，因為大家知道老闆是玩兒真的，老闆不是來假的，所以這是第二種情況，就是員工離職，他要去別的公司工作這種情況。

3-3：員工創業。(孵化員工去創業)

第三種情況，這個員工說老闆，我現在決定了，我要創業，我不打算再打工了，我覺得創業挺有意思的。

這個時候你要問他，需不需要幫助，當然前提是你認為這個員工可以，能不能投資，讓我入一股，我會幫你把它做得更好。

這就是一個創業平臺的搭建，這時候你會發現，當一個老闆的格局是希望員工成功的時候，員工才會不斷的冒出來。

我知道很多人也都想投資，想做點一級市場，想做點股權投資什麼的，你們知道投資給什麼樣的人最靠譜嗎？投資給你的同事最靠譜，因為這些人你是知道他們是怎麼幹活的，你知道他們工作的狀態，你知道他們的思維模式，你跟他們開過會，這時候你才能夠相信他能夠把這事兒做好，所以，孵化自己的員工去創業，這是一件最靠譜的方法，所以這時候你可以投資給他跟他形成聯盟的關係。

所以一個員工離職無非這麼幾種情況，那4年任期到的時候

無非是接著幹，離職，創業，或者他表現的特別糟糕，被你開除掉不再續約了，那好，沒有前員工聯盟的這些獎勵，然後你不能夠進入我們的這個福利體系。這就是《聯盟》這本書的最核心的精髓所在。

目標族群

有人會問說，那所有的人都這樣對待，那我一天到晚得忙死，我手下管那麼多人，對吧，不是所有的人都要這樣對待的，基本上在這本書裡邊把員工分成了3類：

第一類員工就是合夥人，就是股東，創始的這些人，這些你不用管他，因為他們拿到錢進來的，所以他們就好好幹就ok了。

第二類人是初級員工，初級員工就比如說麥當勞收款的，然後後廚炸雞翅的，這些初級員工你只需要給他足夠的培訓和考核，因為他所做的工作是簡單化的。

我們聯盟這種方法要管理的最主要的物件是誰呢，就是核心的中堅力量

我們的中層人員，當你把這些核心的中層力量管理好的時候，你發現你們公司就會不斷地孵化，不斷地變大。

這就是我們所說的聯盟的概念，所以我希望大家能夠學習騰訊，阿里和華為這樣的公司，去下功夫打造聯盟的這個體系。

然後在考慮公司的發展的時候，不要忘記了員工的發展，就是一定要讓員工知道說，你的目標和我的目標並不矛盾，咱們的目標是一致的，我要得總冠軍，你要成為最偉大的球員。你在咱們公司工作，最大的收穫不是來自於給你的工資，獎金。所以你在這兒最大的收穫，成長，而是來自於你成為一個靠譜的人，你成為了一個可以去創業的人，甚至我可以成為你的天使投資。

這本書對我和我周圍的人的影響都非常的大，在我們讀書會，我跟我的員工們就講，我說如果你們想掙快錢的話，你在咱們讀書會掙的錢，可能還不如出去開UBER掙得多，你玩命開、兩個手機開，一個月掙兩三萬都是有的，咱們這只能給到八千，1萬。那要不要去開UBER呢，這是你自己的選擇，對嗎?

但是在這兒如果幹4年下來的話，我希望你能夠成為我們的創始人之一，願不願意跟我們一塊用讀書的方法來改變這個世界？這時候你發現，員工們願意幹這個事的那個激情是發自內心的，他們加班不需要我要求他們加班，他們覺得這事必須得加班把它幹完，他會樂於享受這件事。

當然需要聯盟的説明，讓你知道公司的目標和個人的目標，是可以達成一致的。

另外一本書叫做《重新定義公司》

這本書很厚，這是 Google 的CEO寫的書，然後在這本書裡邊就明確地提到 Google 的人事管理方法就用的是聯盟的思路。他們就是用這樣的方法來管理他們的員工，這是施密特在書裡邊寫到的。

然後《重新定義公司》裡邊有一個特別好的點，就是 Google 認為招聘的時候一定要招創意精英，什麼叫創意精英，創意精英除了很聰明，創意精英有一個特別重要的特色：就是創業精英不會跟別人分辨說，這事歸你管還是歸我管；這事只要是公司的事咱就幹，我不用劃分。比如說這是你的事，我替你幹，你也不會來找我，說你怎麼替我幹活呢，你是不是不給我面子，凡是跟我說面子這事的人，你就不是創意精英。創意精英沒有情緒，他每天不斷地努力，就是我怎麼把事幹得更好，大家努力往前走就好，這是創意精英的特點。

所以你在招聘的時候多下點功夫，你會發現你在後期管理的時候就要輕鬆很多，並且這些人很容易跟你形成聯盟的關係，不要去招那些一天到晚是非多的要命的庸才。

第三本書就是我講的《商業的本質》

傑克‧韋爾奇在退休以後寫的這本書。在這本書裡邊最給我印象深刻的東西就是：他說員工是把他的人生託付給了你，員工是拿他的時間在你這兒投資，所以你要對他的投資回報率要有保證，因此你對他的要求要足夠的嚴格。

如果一個領導有著足夠的領導力的話，員工的執行力就自然會上升。員工的執行力不夠，是因為領導的領導力有問題，我舉一個例子你就明白了，


日本人給員工佈置工作的時候，至少要說5遍：

(1，大略講)第一遍，說渡邊君，麻煩你幫我做一件什麼什麼事，渡邊君說，是，轉身要走

(2，確認對方收到)別著急，麻煩你重複一遍，你看，兩遍了，重複一遍，您是讓我做一個什麼什麼事，好，我可以走了嗎，

(3，確認對方理解目的)別著急，我問你，你覺得我讓你做這件事的目的是什麼，做這事的目的大概是為了咱們這次能夠把這個節目錄好，對嗎，把目的講一遍，明白了，

(4，確認對方理解處理原則)別著急，我再問你，做這個事會不會出現意外，出現什麼情況你向我彙報，出現什麼情況你自己決定，這個事大概有這麼幾種情況，那如果出現這種情況我向你彙報，如果出現這種情況我自己做決定，你看行嗎，4遍了，這時我真的要走了

(5，逼出對方的創意)別著急，最後再問你一次，如果讓你自己做這件事，你有什麼自己的想法和建議嗎，如果讓我自己做的話，我的想法是我們可以再怎麼怎麼樣，

5遍講完，各位，這時候這個渡邊君做回來的事，有沒有可能接近於你想要的? 有嗎，有執行力了嘛，對嗎，這時候他做回來的事，就跟你想要佈置的事就差不多了，這叫執行力的提升。

我們不要一天到晚老希望改變別人，對嗎，要想把公司做好，最重要的一件事是改變自己，你得自己能夠提升自己的領導力，提升你的溝通能力，提升你佈置工作的能力，在領導力裡邊兒，這每一個都有工具，它一定是第一步，第二步，第三步，凡是不給你工具的領導力就是耍流氓，大量的領導力告訴你說，你的感覺，你的氣質，那都不重要，重要的是工具，魔鬼藏在細節裡你一定要告訴他，佈置工作的時候，一，二，三，表揚人一，二，三，批評人一，二，三，凡事皆有工具，這就是西方人的方法。


所以東西妨結合是一個非常美妙的事情，我極喜歡學老子，孔子，我也喜歡學西方的這些經典理論，結合起來特別美妙，中國給的事一個高境界，西方人給的實到達這個境界的臺階，因為中國人被忽悠時間長了，就是我們老崇拜慧能，就是明心見性，一下子就明白了這種，

但是事實上對中國佛教貢獻特別大的那個人，恰好是慧能的那個師兄，就是他說，身是菩提樹，心如明鏡台，日日勤佛拭，莫使惹塵埃，這才是我們普通人能夠做到的境界，就是你每天不斷的去做，而不要一天到晚的想調到慧能那個境界，那個事萬中無一的人。


所以這個工業化社會的結構和農業化社會結構的一個根本的區分，而中國現在正面臨著整個工業化的升級和轉型，特別需要我們學會西方的方法，第一步，第二步，第三步，這樣來打造所以我推薦的這基本書，都是能偶幫助大家把公司做的更加有工具，然後更加有凝聚力，協同力的這些書籍，希望大家能夠喜歡